Moje czasy pracy etatowej kojarzą mi się niezbyt dobrze. Spięcia, frustracje, wchodzenie w rolę ofiary albo buntownika. Nigdy nie chciałabym już pracować na etacie... Chyba że... Chyba że szef byłby inny, inna atmosfera w pracy, więcej szacunku, dojrzałość relacji. Wtedy może by mi się chciało. Ta idealistyczna wizja wcale nie jest taka nierealna, ale dzięki temu, że wciąż w Polsce to melodia przyszłości, ja mam sporo klientów. Coaching dla sfrustrowanych szefów i dla zirytowanych pracowników, którzy chcą rzucić pracę na etat sprzedaje się jak świeże bułeczki.

Najczęstsze błędy popełniane przez naszych szefów

Niegdyś zasłyszałam pewną opowieść, którą nie raz później powtarzałam na zajęciach dotyczących leadership’u. Pozwólcie, że ją opowiem, nie obiecując, że zachowam pierwotną fabułę. Liczy się jednak sens i morał.

Pewna kobieta miała problem ze swoim synem. Jadł on za dużo cukru, a jej prośby i nagany nie miały na niego żadnego wpływu. Martwiąc się o niego, postanowiła udać się do starego mędrca, który mógłby przemówić w sposób skuteczny do jej syna. Zabrała chłopaka i gdy dotarli do mędrca, poprosiła go o przysługę, wyjaśniając , że tak duża ilość cukru spożywana przez jej syna doprowadzi go niechybnie do choroby.

Mędrzec popatrzył na nią, na jej syna, po czym rzekł: przyjedźcie za 3 miesiące!
Gdy wrócili za 3 miesiące, mędrzec przyjął chłopca i spokojnym lecz bardzo zdecydowanym tonem rzekł: przestań jeść cukier!

Chłopak natychmiast po spotkaniu przestał jeść cukier.
Kobieta zapytała: dlaczego nie mogłeś tego zrobić za pierwszym razem?
Mędrzec odparł: bo wtedy sam jadłem cukier.

Jaka anegdota z tego płynie?. Mnie zawsze przychodzi bazowe przekonanie w kontekście przywództwa i mentoringu – aby przewodzić i kierować innymi, trzeba mieć najpierw władzę nad samym sobą. Ilu szefów faktycznie ją posiada?


Błąd nr 1 – nieumiejętne motywowanie

Pomimo mnóstwa szkoleń, w które inwestują firmy, osoby obsadzone na kierowniczych stanowiskach wciąż nie potrafią zarządzać swoimi zespołami.
Stereotypy dotyczące motywacji w pracy:

1. Pieniądze motywują.

Pieniądze motywują, ale na krótkiej linii czasu. Satysfakcjonujące wynagrodzenie jest konieczne do tego, by pracownik nie był niezadowolony z pracy. Nie znaczy jednak, że będzie zmotywowany. Podwyżka jest dobrą metodą na ewentualne zatrzymanie pracownika w firmie, jednak nie sprawi na dłuższą metę jego większego zaangażowania w obowiązki.
Psychologowie nierzadko odnoszą się do Dwuznacznikowej Teorii Herzberga. Co prawda, wielu badaczy ma wątpliwości co do wiarygodności metody badawczej, ale warto mieć świadomość, że taka teoria istnieje.

Model ten powstał w 1957 r. i opiera się na tezie, że na pracowników wpływają dwa rodzaje czynników. Czynniki higieny pracy, do których należą: warunki pracy, zajmowana pozycja, wynagrodzenie, bezpieczeństwo i stosunki międzyludzkie. Czynniki te nie zwiększają motywacji czy satysfakcji z pracy, ale są ważne. Kiedy ich zabraknie, pracownik nie tylko będzie niezmotywowany, ale i niezadowolony.
Do drugiej grupy należą czynniki motywujące. Mówimy tu o: uznaniu, możliwościach rozwoju, osiągnięciach, odpowiedzialności za wykonywanie zadania i awansach.

2. Najważniejszy jest spokój i przewidywalność.

Najważniejsze jest tak naprawdę poczucie bezpieczeństwa z jednoczesnym stawianiem wyzwań i oddaniem odpowiedzialności za rezultaty w ręce pracowników. Ludzie uwielbiają wyzwania. Wyzwania nie tylko motywują, ale i pobudzają kreatywność. Firma Google – postrzegana jako raj dla różnego rodzaju talentów – nie ogranicza swoich pracowników, dając im wiele możliwości na realizację własnych inicjatyw i pomysłów. Co ciekawe, te najlepsze – na przykład usługa mailingowa Gmail jest wynikiem właśnie indywidualnej, nieprzymuszonej inicjatywy.

3. Przejście z „szefowania” na koleżeństwo.

Coraz więcej europejskich, a w tym i polskich firm wprowadza model japońskich relacji szef-przełożony, który oparty jest bardziej na partnerstwie niż zarządzaniu ludźmi. W Japonii taki model się sprawdza. I u nas także, ale w wielu przypadkach popełniany jest poważny błąd. Nierzadko, w Polsce szef, który pija piwo ze swoimi pracownikami nie potrafi utrzymać swojego autorytetu. Spoufala się, a przy alkoholu pokazuje swoją „ciemną” stronę, czasem – co tu dużo mówić – chamstwo i prostactwo. Model partnerski jest świetny do zarządzania ludźmi, ale pod warunkiem zachowania pewnej klasy i nie wykorzystywania relacji koleżeńskich do manipulacji.

4. Zarządzanie przez wzbudzanie strachu.
Taki sposób motywowania jest niedojrzały i nieodpowiedzialny. Jeśli nawet pracownik wydaje się bardziej przykładać do obowiązków jest to złudna motywacja. Wzbudzenie w drugiej osobie strachu powoduje konkretne, psychologiczne konsekwencje – poczucie bezradności, czasem złość, podburzenie poczucia własnej wartości i bezpieczeństwa w pracy. Ten, kto się boi, nigdy nie będzie efektywny. Ten, który straszy z reguły ma problem z własnym poczuciem pewności siebie i swoimi kompetencjami.

Tu także pojawia się temat rzeka – mobbing. Z moich obserwacji, jako dawnej ofiary mobbingu, wynika, że tak kat jest winny, jak i ofiara. Bez ofiary nie będzie kata, bez kata ofiary. Z tym, że ostatecznie to kat jest tym „złym”. Jeśli pracownik wykazuje zbyt dużo uległości i braku asertywności, albo wręcz przeciwnie – jest butny i przejmuje inicjatywę, to w zetknięciu z autorytatywnym szefem może niebawem stać się ofiarą mobbingu. Jeśli szef zauważa u siebie takie skłonności, powinien natychmiast przepracować swoje zachowania i reakcje z terapeutą lub coachem, a przede wszystkim powinien zapoznać się z teorią trójkąta dramatycznego.

Błąd nr 2 – nadmierna kontrola

Szefowie wychodzą z założenia, że aby trzymać zespół w ryzach potrzebna jest ciągła kontrola. Sądzę, że nierzadko takie zachowanie jest wynikiem przekonania o nieuczciwości pracowników. A stąd już blisko do samospełniającej się przepowiedni. „Jeśli on nie ufa mi, to i ja nie ufam jemu”. Prosta zasada wzajemności.

Od jakiegoś czasu na polskim rynku obecna jest strategia ROWE.
ROWE to Results Only Work Environment, czyli środowisko pracy skoncentrowane wyłącznie na wynikach.

Powiem szczerze, że niegdyś zarzekłam się, że nigdy w życiu nie wrócę na etat. Dziś jednak widzę, że to nie forma relacji z firmą mi przeszkadzała, tylko forma pracy.

W ROWE każdy zarządza tak swoim czasem pracy, jak mu się podoba. Jak chce, to przychodzi na 12tą, a jak nie chce, to nie przychodzi wcale do biura. Jeśli ma potrzebę pójścia na siłownię, czy z dzieckiem do lekarza w trakcie dnia pracy, to nie ma z tym najmniejszego problemu. Każdy jest rozliczany nie za czas, tylko za efekty swojej pracy.

ROWE stworzyły Jody Thompson i Cali Ressler, które obecnie prowadzą firmę CultureRx i pomagają coraz większej liczbie firm wdrażać tę strategię. W Polsce ukazała się ich książka „Nadgodziny są do bani”.

Amerykański rynek dowodzi, że te firmy, które wprowadziły podobne modele i dawały pracownikom pełną autonomię, rozwijały się znacznie szybciej, podnosząc obroty i przychody.
Jest tu jednak pewna pułapka. Strategia ROWE wymaga sporej dojrzałości menedżerskiej. Słaby lub niedoświadczony menadżer nie będzie sobie w stanie poradzić z zespołem w tym modelu.

Błąd numer 3 – brak wiedzy o przywództwie i brak charyzmy

Są różne teorie na temat leadership’u. Gdy w wyszukiwarkę wklepie się anglojęzyczne pytanie „Are leaders born or made” – wyskoczy tysiące wyników z różnymi koncepcjami. Swojego czasu prowadziłam anglojęzyczne zajęcia z tego tematu na uczelni wyższej dla studentów z różnych części świata. Zajęcia w dużej mierze polegały na ćwiczeniach – wypracowywaniu pewności siebie, samoświadomości, charyzmy, umiejętność wystąpień publicznych, umiejętność słuchania, nieoceniania, dawania feedback’u. Niezależnie od kultury, okazywało się, że częściowo trzeba się urodzić liderem, a częściowo można wypracować takie umiejętności. Przede wszystkim liczy się jednak praca ze sobą, akceptacja siebie, poradzenie sobie z własnymi cieniami, kontrolowanie swoich emocji. Jeśli potrafię zarządzać sobą, będę potrafić zarządzać innymi. Jeśli potrafię motywować siebie, zmotywuję innych. Relacje międzyludzkie zawsze w jakiejś mierze są lustrem relacji jakie mamy ze sobą (relacji intrapersonalnych).

Nie ma jednego prawidłowego modelu zarządzania. Należy przyjąć, że nie trzeba udawać kogoś innego, by być dobrym szefem. Można wykorzystywać różne archetypy. Cały czas wchodzimy w jakieś role – surowego ojca, kochającej matki, dobrego przyjaciela, zimnego analityka. Każda z tych ról jest przydatna w „szefowaniu”.
Błąd menadżerów polega na tym, że nierzadko nie wchodzą w rolę dojrzałych liderów, a tylko udają liderów, a to duża różnica.

Błąd numer 4 – brak umiejętności komunikacji oraz zarządzania emocjami

Szkolenia z komunikacji w firmach są chyba tak powszechne, a wręcz obowiązkowe jak język polski w szkołach. A jednak uczniowie po kilkunastu latach nauki wciąż popełniają karygodne błędy. Podobnie szefowie po tygodniach spędzonych na szkoleniach. Co z tego, że przeciętny menadżer wie, co to jest kanapka feedback’owa, jeśli przy najmniejszej stresującej sytuacji, reaguje w sposób impulsywny albo zamyka się w sobie i wchodzi w rolę kapryśnego dziecka.

Ludzie nie potrafią sobie radzić z własnymi emocjami, nie wiedzą, co czują, nie wiedzą, o co im tak naprawdę chodzi, więc znając najlepsze narzędzia komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, nie są w stanie wywrzeć zamierzonego wpływu i przekazać rzeczowej informacji.
Liderom mówi się, aby doceniali swoich pracowników, ich zaangażowanie i inicjatywę. Niemniej, jeśli nie wejdzie to w zakres kompetencji nieświadomej i nie jest to szczere, pochwała będzie sztuczną manipulacją, która może wręcz irytować.

Moja znajoma, pełniąca funkcję dyrektorki w jednym z banków wyznała kiedyś: „Szkolenia z komunikacji niewiele mi dają. Ja mam swoje sposoby. Wychodzę z ludźmi na fajkę, posłucham, pogadam, jestem blisko. To działa najlepiej”.

Tym cytatem można podsumować rozważania na temat tego, jaki powinien być szef. Powinien być „blisko”. Powinien być dostępny, otwarty na pytania, sugestie. Każdego powinien traktować indywidualnie. Dawać kredyt zaufania i pozwolić być ludziom odpowiedzialnymi za to, co robią.

Sądzę, że dopóki lider nie przejdzie własnej ścieżki rozwoju, nie zbuduje zaufania do siebie, nie da sobie przyzwolenia na bycie niedoskonałym – nie da tego innym. A w ten sposób powstają toksyczne relacje, które wpływają nie tylko na samopoczucie pracowników, ale i na sprzedaż oraz wizerunek firmy.